Menjadi navigator ahli adalah kunci kesuksesan inovasi

Menjadi navigator ahli adalah kunci kesuksesan inovasi

www.logasiamag.comMenjadi navigator ahli adalah kunci kesuksesan inovasi. Setiap kali penjelajah Swiss Sarah Marquis memberi tahu orang-orang tentang ekspedisi terbarunya, dia mendapat reaksi yang sama: “Anda gila! ” Jika dia mendengarkan orang-orang ini, dia akan berhenti menjelajah sama sekali.

Marquis adalah seorang petualang yang menghabiskan sebagian besar masa dewasanya dengan melakukan perjalanan sendirian melalui beberapa wilayah paling terlarang di dunia, dari gurun hingga hutan hingga pegunungan, tinggal di luar negeri dan merintis jalan setapaknya sendiri. Pada 2014, dia dinobatkan sebagai Petualang Tahun Ini oleh National Geographic Society. Pengalamannya menggarisbawahi pentingnya navigasi saat menjelajahi hal yang tidak diketahui.

Dia menekankan bahwa navigasi yang sukses dimulai dengan persiapan. Untuk ekspedisi tiga bulan, Marquis biasanya menghabiskan dua tahun mempelajari daerah tersebut dan merencanakan rute dan logistik, menambahkan latihan intensif selama tahun kedua. Dia juga harus menjangkau sponsor dan pendukung potensial. Dan itu berarti menyusun cerita yang menarik tentang perjalanan yang akan datang.

Banyak dari apa yang perlu dilakukan Marquis untuk mempersiapkannya adalah analog dengan apa yang harus dilakukan para inovator ketika mencoba mewujudkan ide-ide mereka atau menentang status quo. Agar ide-ide mereka bertahan, mereka juga harus mengantisipasi kemungkinan ancaman, bertanya pada diri sendiri: “Bahasa” apa yang digunakan orang-orang di organisasi atau sektor ini, dan apakah saya memahaminya? Ketegangan historis apa yang mungkin saya hadapi? Perlengkapan apa yang harus saya bawa? Di mana saya akan menemukan sumber daya tambahan selama proses ini? Bahaya apa yang harus saya perhitungkan? Dukungan siapa yang akan sangat penting, dan bagaimana saya dapat meyakinkan mereka untuk mendukung saya?

Dan kemudian, begitu inovator memulai perjalanan, mereka – seperti penjelajah – perlu beralih dari manuver terencana ke navigasi dinamis untuk bertahan hidup di lingkungan yang bermusuhan dan berubah, menghindari ancaman dan merebut peluang.

Jebakan

Apakah bekerja secara mandiri atau dalam organisasi, inovator sering menipu diri sendiri dengan dua cara.

Pertama, mereka melebih-lebihkan kemampuan solusi terobosan mereka untuk berbicara sendiri dan berhasil atas kemampuannya sendiri. Mereka menjadi mangsa dari kekeliruan “Jika Anda membangunnya, mereka akan datang”. Seperti penemu Sony Reader dan Segway Personal Transporter, mereka meyakinkan diri sendiri bahwa keunggulan produk yang dapat dibuktikan akan sangat menarik bagi calon pengguna, mitra, dan pemangku kepentingan lainnya.

Kedua, mereka meremehkan potensi permusuhan lingkungan. Tim Segway gagal mengantisipasi tekanan regulasi di banyak negara bagian dan negara. Desain revolusioner Segway tidak sesuai dengan kategori kendaraan yang ada, sehingga sering dilarang di trotoar atau jalan raya. Produksi Segway berakhir pada tahun 2020. Demikian pula, Google Glass, yang memungkinkan pemakainya diam-diam merekam apapun yang mereka lihat, melanggar larangan di tempat-tempat seperti kasino dan bar. Pada Januari 2015, hampir sembilan bulan setelah dijual ke masyarakat umum, Google mencabut produk tersebut.

Produk dan ide revolusioner dapat dengan mudah dihalangi oleh kekuatan eksternal. Tetapi bagi para inovator, yang sering menjadi kejutan terbesar adalah pertentangan internal dari organisasi yang paling diuntungkan dari terobosan tersebut. Solusi hebat selalu dibatalkan, sering kali karena tidak sesuai dengan lini bisnis atau model bisnis yang berlaku. Perusahaan Penelitian Palo Alto (PARC) Xerox benar-benar tempat suci untuk melewatkan peluang. Ia memiliki sejarah penemuan terobosan spektakuler yang kemudian disita oleh orang lain, termasuk PC sejati pertama (Xerox Alto), mouse komputer, dan printer laser.

Sebagai akibat dari dua delusi ini – melebih-lebihkan nilai solusi dan meremehkan perlunya dukungan – inovator sering salah menilai upaya yang diperlukan untuk memobilisasi pendukung dan mengatasi hambatan. Mereka juga gagal menghargai kebutuhan orisinalitas dalam menjembatani kesenjangan itu.

Inovator yang berhasil perlu mengidentifikasi kekuatan, internal dan eksternal, yang berpotensi membantu atau merugikan mereka. Untuk menjalankan misi ini, penting untuk membaginya menjadi dua komponen: kebutuhan untuk bertahan hidup dan kebutuhan untuk berkembang.

Cara bertahan

Untuk menavigasi dengan aman, mulailah dengan mengintai medan, terutama potensi bahaya, lalu kembangkan strategi untuk menghindari atau mengatasi bahaya tersebut.

Friksi pemetaan. Perlawanan dapat berkobar setiap kali solusi yang diusulkan melanggar norma industri. Ambil kasus James Dyson. Penyedot debu tanpa kantong miliknya yang cerdik ditolak oleh semua produsen peralatan rumah tangga terkemuka. Menengok ke belakang, Dyson mengakui kenaifannya: “Saya memiliki visi tentang revolusi vakum. Realitas adalah sesuatu yang berbeda. Pembuat vakum ini telah membangun model bisnis pisau cukur yang mengandalkan keuntungan dari kantong dan filter. Tidak ada yang akan melisensikan ide saya, bukan karena itu buruk, tetapi karena buruk untuk bisnis. ” Dyson membutuhkan waktu beberapa tahun untuk mengatasi bantahan ini, berjuang melawan hukum di kedua sisi Atlantik untuk melindungi patennya, dan akhirnya mengumpulkan dana untuk memulai fasilitas manufakturnya sendiri.

Produk dan ide revolusioner dapat dengan mudah dihalangi oleh kekuatan eksternal. Namun bagi para inovator, yang sering menjadi kejutan terbesar adalah pertentangan internal.

Sebelum memberikan solusi Anda, tanyakan pada diri Anda sendiri, Bagaimana solusi saya akan berbenturan dengan pengaturan saat ini – dengan tatanan yang mapan dari sistem sosial, organisasi, sektor, atau profesi ini? Di mana titik gesekannya? Selalu pertimbangkan bagaimana solusi Anda dapat mengganggu pemikiran, hubungan, atau praktik yang sudah mapan – di dalam organisasi atau dalam ekosistem – dalam istilah politik, peraturan, ekonomi, struktural, sosial, psikologis, teknologi, atau fungsional.

Baca Juga: Belt and Road 2013 – 2020: “jalan” perbaikan- Pelajaran untuk Eropa

Saat berinteraksi dengan orang lain, Anda perlu menyadari bahwa karakteristik yang sama yang membuat solusi Anda berbeda – seperti tidak memiliki kantong – juga membuatnya memecah belah. Untuk mengurangi gesekan, Anda harus menemukan cara untuk membingkai solusi dengan cara yang tidak memicu reaksi alergi. Dalam kata-kata mantan direktur inovasi Lego, Anda harus menjadi “pemberontak diplomatik”. Jika Anda ingin mengganggu, Anda harus membangun jembatan. Anda perlu memikirkan cara untuk menyesuaikan pesan dan tindakan Anda sehingga Anda dapat bermanuver melewati rintangan yang potensial.

Menetralkan ancaman. Menyadari kemungkinan titik gesekan akan membantu Anda menghindarinya. Namun, Anda mungkin juga harus mengambil tindakan mengelak. Dalam beberapa kasus, Anda mungkin diminta untuk mengarahkan agar tidak terlihat atau tertabrak, dan dalam kasus lain, untuk bermanuver untuk menyerap serangan dengan jumlah kerusakan paling sedikit.

Salah satu cara untuk menghindari serangan adalah dengan menjaga musuh agar tidak menembaki Anda sejak awal. Untuk melakukan ini, gunakan kamuflase untuk menghindari deteksi dan penilaian destruktif orang lain. Jadikan diri Anda kecil dan berbaur dengan lingkungan Anda. Ini adalah taktik yang sangat berguna di awal perjalanan inovasi, sebelum Anda memiliki sesuatu untuk ditampilkan.

Tentu saja, Anda tidak bisa tetap dikaburkan selamanya. Setelah Anda terlihat, Anda dapat meminimalkan potensi gangguan proyek Anda dengan menekankan hubungannya dengan masa lalu. Anda dapat menunjukkan bahwa, meskipun solusinya berbeda, itu tidak radikal. Pendekatan ini membuat Anda lebih sulit untuk mencap Anda sebagai pemberontak. Annalisa Gigante, mantan kepala inovasi di LafargeHolcim, perusahaan semen terbesar di dunia, mengutip hal ini sebagai pelajaran terbesarnya (dari pengalaman menyakitkan) dalam mendorong proyek inovatif: “Semakin dekat Anda dapat mengajukan ide yang benar-benar sesuai dengan tujuan perusahaan , semakin mudah …. Jadi benar-benar memahami apa inti dari perusahaan itu. Jika itu keberlanjutan dan jika itu adalah ide yang meningkatkan keberlanjutan, maka Anda sudah memiliki momentum itu bersama Anda. ”

Prinsip yang sama – menghubungkan proyek radikal Anda dengan konsep yang sudah dikenal dan diterima – juga berlaku secara eksternal. Misalnya, mantan Ekonom penulis Jonathan Ledgard mendirikan perusahaan kargo udara berbasis drone dan berhati-hati dengan pesannya ketika dia mengusulkan penggunaan drone untuk mengatasi tantangan pasokan darurat Afrika. Mengantisipasi risiko penolakan karena begitu banyak orang mengaitkan drone dengan serangan rudal, Ledgard menyebut drone-nya “keledai terbang”. Eufemisme yang tidak terduga ini, yang dipinjam dari seorang petani Kenya, menangkap ide tersebut dengan sempurna, menjadikannya konkret, tidak mengancam, dan mudah diingat.

Melawan serangan. Anda tidak bisa mengantisipasi dan menghindari setiap ancaman, sehingga Anda juga harus beradaptasi. Anda mungkin perlu gesit dan terkadang mengganti taktik. Pertahanan ini mungkin tidak mencegah Anda ditembak, tetapi mungkin mencegah Anda ditembak jatuh. Gerakan defensif yang tidak ortodoks adalah pilihan lain. Ini dapat digunakan tidak hanya untuk menangkis klik, tetapi untuk benar-benar mengubahnya menjadi keuntungan Anda.

Ambil contoh TerraCycle, bisnis daur ulang yang mencari keuntungan. Mahasiswa Kanada Tom Szaky keluar dari Princeton pada tahun 2002 untuk memproduksi dan mendistribusikan pupuk organik dengan merek Worm Poop, yang kemudian memunculkan bisnis TerraCycle. Dia mengumpulkan limbah makanan dari universitas dan memberinya makan cacing, yang mengubahnya menjadi pupuk kaya yang dapat dicairkan dan dikemas dalam botol soda bekas.

Terobosan besar TerraCycle datang ketika ia memenangkan hadiah pertama di Carrot Capital Business Plan Challenge, yang datang dengan investasi US $ 1 juta dalam bisnis tersebut. Satu-satunya tangkapan: Para investor ingin mengarahkan bisnis ke lini yang lebih luas dari pupuk organik dan mengurangi pesan lingkungannya yang khas. Dengan hanya $ 500 di bank, TerraCycle sangat membutuhkan investasi tersebut. Tapi Szaky menolaknya. Sebagai gantinya, dia memanfaatkan minat yang ditunjukkan oleh Carrot Capital untuk menarik pendanaan alternatif dan mendapatkan perhatian dari pengecer terbesar.

Tentu saja, setelah TerraCycle mulai bersaing memperebutkan ruang pajang, persaingan memperhatikan. Scotts Miracle-Gro, raksasa makanan nabati, mengajukan gugatan yang mengklaim bahwa kemasan TerraCycle terlalu mirip dengan Miracle-Gro dan membingungkan konsumen. Meskipun tidak masuk akal, mengingat bahwa kemasan TerraCycle adalah bekas botol soda, bukan wadah yang ramping, klaim Scotts harus dijawab.

TerraCycle berisiko kehabisan uang. Sekalipun gugatan tersebut tidak membuat perusahaan bangkrut, harus menanggapi gugatan tersebut berisiko mengalihkannya dari pekerjaan memenuhi tanggal pengiriman, yang dapat merusak kredibilitas yang telah mulai dibangun dengan rantai ritel besar.

Jadi TerraCycle memutuskan untuk menggunakan dominasi Scotts untuk keuntungannya. “Kami memulai situs web yang dimaksudkan untuk mengeluarkan cerita dari sisi kami,” kata Szaky. Selain menyatakan detail pengaduan – dan dengan cuek bertanya kepada orang-orang apakah mereka bisa membedakan antara kedua produk – narasi tersebut melukiskan perjuangan David versus Goliath yang dibuat khusus untuk media berita.

Hasil bersihnya? “Sembilan puluh hari kemudian … Miracle-Gro akhirnya menyetujui persyaratan yang sangat menguntungkan.” Pembela berbasis internet tidak hanya mempermalukan Scotts untuk menarik gugatannya; itu juga membawa TerraCycle ke tingkat publisitas yang belum pernah terjadi sebelumnya. Itu keluar dari gugatan diperkuat.

Cara berkembang

Saat mendorong solusi yang mengganggu Anda ke dunia, prioritas pertama Anda haruslah bertahan hidup. Tetapi untuk berkembang, Anda harus menemukan cara untuk terus berkembang dan meningkat. Jika Anda tetap dalam mode bertahan hidup, Anda berisiko kehilangan waktu dan membuat terlalu banyak kompromi. Upaya Anda untuk berbaur mungkin membuat Anda hambar. Untuk berkembang, Anda perlu mengidentifikasi kekuatan positif yang dapat membantu ide terobosan Anda mendapatkan daya tarik, dan Anda perlu menemukan cara orisinal untuk memanfaatkan kekuatan tersebut untuk memastikan bahwa setiap orang mendapat manfaat.

Memetakan peluang yang terabaikan. Ancaman bukanlah satu-satunya hal yang terkadang diabaikan oleh para inovator; mereka sering kehilangan kesempatan untuk mengkonfigurasi model bisnis asli dan mencapai skala dengan mitra yang tidak konvensional. Misalnya, Bertrand Piccard, pendiri proyek pesawat eksperimental Solar Impulse, menemukan bahwa industri penerbangan tidak berminat mendukung upayanya untuk membangun pesawat surya. Mereka mengatakan kepadanya bahwa tidak mungkin menghasilkan energi yang cukup untuk menjaga pesawat tetap tinggi di malam hari. Jadi, dia beralih ke pembuat kapal pesiar. “Jika orang percaya sesuatu itu mustahil, Anda harus menemukan orang yang tidak tahu itu mustahil,” kata Piccard. “Dan itu adalah galangan kapal yang memberi tahu kami, ‘Kami dapat membuat pesawat Anda seringan yang Anda inginkan karena kami tahu cara menggunakan serat karbon.’ “

Mitra baru memungkinkan perubahan paradigma dari tantangan untuk menghasilkan lebih banyak energi ke yang mengonsumsi lebih sedikit energi. Pada akhirnya, hal ini membuat Piccard dan timnya merancang “pesawat dengan lebar sayap seperti jet jumbo tetapi beratnya seperti mobil keluarga”. Kolaborasi baru seringkali penting untuk memberikan solusi terobosan.

Contoh bagus lainnya adalah Vestergaard Frandsen (VF), perusahaan pengendalian penyakit yang berbasis di Swiss. Mereka merancang rangkaian filter air yang cerdik yang dijual dengan baik kepada pejalan kaki dan berkemah tetapi terlalu mahal bagi komunitas pedesaan Afrika dan India yang paling membutuhkannya. Karena filter mengurangi polusi udara dengan menghilangkan kebutuhan untuk memurnikan air di atas api terbuka, VF menetaskan ide untuk mendistribusikan perangkat secara gratis dan menggunakan pendanaan dari penggantian kerugian karbon untuk menghasilkan pendapatan.

Untuk membuka kunci sumber pendanaan baru ini, perusahaan harus meyakinkan auditor independen bahwa ratusan ribu filter benar-benar digunakan. Jadi, VF melihat ke platform pengumpulan data sumber terbuka yang dikembangkan di Universitas Washington dan bekerja dengan pengembang platform untuk membuat aplikasi ponsel cerdas yang memungkinkan perwakilan lapangan untuk memotret penerima filter dan merekam koordinat GPS rumah mereka. Sekarang, setiap penerima dapat dihubungi untuk tujuan tindak lanjut dan audit, membuat solusi tersebut dapat diskalakan dan berkelanjutan.

Mendekatkan mitra. Mengidentifikasi mitra yang menjanjikan adalah satu hal; meyakinkan mereka untuk menjadi kontributor yang energik adalah hal lain. Sebagai pemrakarsa solusi terobosan, Anda perlu menemukan cara-cara kreatif untuk menyelaraskan kepentingan mitra, serta menanggapi peluang tak terduga yang mungkin muncul dari ekosistem.

Baca Juga: Bagaimana Pemesinan CNC Mempengaruhi Manufaktur Zaman Modern

Jangan mencoba mengakali calon mitra; menginspirasi mereka untuk berkolaborasi. Di antara koalisi mitra yang ditarik Piccard ke proyek Solar Impulse, dia dapat memanfaatkan minat bersama tentang apa yang akan dipelajari selama proses tersebut, terlepas dari hasilnya. “Beberapa perusahaan mengatakan kepada saya, ‘Kami tidak tahu apakah itu mungkin, tetapi kami ingin mencoba dengan Anda, karena itu akan merangsang inovasi secara internal … dan memotivasi tim kami untuk lebih inovatif dan masuk ke dalam proses gangguan ini. ‘”Piccard mengambil pendekatan serupa dengan sponsor proyeknya:“ Ketika Anda berhenti meyakinkan dan Anda mulai memotivasi, ”katanya,“ Anda membuat aliansi dengan bagian [penyandang dana] yang ingin mengatakan ya. ”

Tantangannya adalah menemukan cara-cara kreatif untuk menjembatani tujuan untuk mencapai daya tarik. Sebuah contoh yang baik adalah jaringan taman hiburan kelahiran Meksiko KidZania, sebuah “kota” dalam ruangan di mana anak-anak dapat memainkan peran orang dewasa. Ketika pendirinya kehabisan dana untuk meluncurkan konsep tersebut, mereka memutuskan untuk mendekati sponsor perusahaan, termasuk DHL, Nestlé, dan HSBC. Daripada hanya meminta dukungan keuangan, mereka juga memasukkan pengetahuan industri spesifik sponsor mereka untuk membantu merancang kegiatan dan infrastruktur untuk pengalaman yang lebih realistis. Konsep itu menjadi hit instan. Dalam dua tahun, taman itu menarik dua kali lipat jumlah pengunjung yang diperkirakan semula. Dan sejak itu menjadi kelompok dengan pertumbuhan tercepat di dunia dalam pembelajaran berdasarkan pengalaman untuk anak-anak. Sekarang memiliki 24 taman di 19 negara di lima benua, dengan 12 lainnya sedang dibangun.

Salah satu pendiri KidZania dan CEO Xavier López Ancona, mantan VP GE Capital, berkata, “Model bisnis didasarkan pada skema win-win: untuk pelanggan kami yang masih anak-anak; untuk orang tua mereka, yang kami bantu dengan memperkuat nilai-nilai; demikian pula untuk sekolah; untuk mal, untuk siapa kami menjadi pembeda; untuk merek yang dibagikan, ini adalah cara untuk mendekati pelanggan; untuk tim kerja; dan, tentu saja, ini bagus untuk investor. Semua orang menang. ” KidZania berhasil mengubah para sponsornya menjadi partner dan co-creator.

Mengambil rute yang tidak konvensional. Selain terhubung dengan mitra yang tidak konvensional, Anda perlu memanfaatkan peluang yang tidak terduga. Navigasi, berbeda dengan implementasi, terkadang membutuhkan improvisasi dan keberanian, bukan sekedar eksekusi. Anda bahkan mungkin harus melepaskan kendali penuh agar solusi berkembang.

Setelah kesuksesan KidZania dengan dua taman di Meksiko, salah satu pendiri perusahaan tertarik pada ekspansi internasional. Namun, mereka tidak setuju apakah akan memulai di negara tetangga Amerika Serikat. Akibat perbedaan ini, mereka berpisah. Luis Javier Laresgoiti menjual bagiannya ke López dan pindah ke Florida untuk meluncurkan Wannado City, sebuah taman hiburan yang mirip dengan KidZania tetapi ukurannya tiga kali lipat. López menanggapi nasihat beberapa ahli dengan lebih serius, di antaranya Howard Schultz dari Starbucks, yang merekomendasikan agar dia menunda memasuki pasar AS. “Pertama, kembangkan dengan merek Anda di Meksiko, lalu coba di pasar lain … dan di pasar lain,” Schultz memperingatkan. “Melakukannya di AS terlalu cepat bisa menghancurkanmu.” Ketika López mengembangkan rencana waralaba untuk berekspansi ke luar negeri, seorang pengusaha Jepang menaruh minat pada proyek tersebut. Dalam waktu tiga bulan, perusahaan menandatangani kontrak untuk membangun waralaba pertama di Tokyo.

Itu adalah langkah yang tidak biasa untuk sebuah perusahaan Meksiko. Mereka yang tidak berekspansi ke AS biasanya menuju ke selatan ke Amerika Tengah, atau ke luar negeri ke Spanyol. KidZania hanya grup Meksiko kedua yang berinvestasi di Jepang (setelah Cemex raksasa semen). Tetapi López menyadari bahwa Jepang menawarkan akses ke pasar yang besar, dan negara itu juga dipandang sebagai pencipta tren oleh negara-negara Asia lainnya: “Kita harus pergi ke mana pun kota itu berada, dan 60 persen populasinya ada di Asia.” Itu terbukti sebagai langkah yang lihai. Kehadiran tahun pertama di Tokyo franchise lebih dari dua kali lipat di taman Meksiko.

Sambil terus mengelola dua (dan kemudian tiga) taman di pasar Meksiko, López membuat unit terpisah untuk mengelola waralaba dan mengejar pertumbuhan pesat di kota-kota besar di Asia. Bekerja dengan operator lokal serta mitra internasional, KidZania jelas merupakan konsep bisnis yang dapat menjangkau batas dan budaya.

Saat ini, perusahaan sedang melakukan ekspansi ke pasar AS. Usaha Kota Wannado, yang didirikan di AS oleh mantan mitra López, ditutup pada 2011 karena masalah keuangan dan kurangnya bisnis. Sebaliknya, López telah mengukir ceruk baru di industri hiburan – yang disebut sektor edutainment.

Kasus KidZania menawarkan dua pelajaran utama: Bersiaplah untuk berimprovisasi, dan bersiaplah untuk melepaskannya untuk tumbuh.